隨著ChatGPT的橫空出世，谷歌才發(fā)現(xiàn)有把刀已經(jīng)在不知不覺間架到了自己的脖子上。

ChatGPT的對話式人工智能技術(shù)引起了全球的轟動。它可以根據(jù)用戶的提示，生成流暢、有趣、甚至有智慧的文本、圖像和其他媒體。它讓人們感受到了人工智能的魅力和潛力，也讓人們開始思考，是否有一天，它會取代傳統(tǒng)的搜索引擎，成為獲取信息和娛樂的新方式。

ChatGPT的背后是OpenAI，而OpenAI的背后是微軟。


(資料圖)

微軟在2019年、2021年和2023年分別向OpenAI投資了10億美元、5億美元和100億美元，成為了OpenAI的獨(dú)家云服務(wù)提供商，并將OpenAI的模型部署在自己的產(chǎn)品和服務(wù)中，尤其是配置到自己的搜索引擎BING中。

互聯(lián)網(wǎng)的世界一向是贏家通吃，這也是為什么谷歌可以在全世界的搜索引擎中占據(jù)壟斷份額。而一旦發(fā)生替代，可能也會是一個(gè)較為徹底的過程。因此谷歌也十分緊張，這是一場關(guān)乎生死的戰(zhàn)役。雖然谷歌已經(jīng)盡快地推出了Bard，但谷歌在對話式AI技術(shù)方面可能已經(jīng)落后于微軟和OpenAI了。

微軟的CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella），可以說是幕后的操盤手，深藏功與名。

僅在10年前，在納德拉出任CEO之前，其實(shí)微軟都快被時(shí)代淘汰了。

一、微軟重生，文化重塑

有些人人對于微軟的印象還停留在比爾蓋茨的時(shí)代，其實(shí)微軟的歷史已經(jīng)經(jīng)歷了3位CEO，蓋茨、鮑爾默和納德拉。

比爾蓋茨代表的是PC時(shí)代，史蒂夫鮑爾默代表的是移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但錯(cuò)過了。薩提亞納德拉代表的是云計(jì)算時(shí)代和人工智能時(shí)代。

在2000年的時(shí)候，微軟市值就一度達(dá)到6000億美元登頂全球。

但一直發(fā)展到2014年，微軟變成了一個(gè)落后于時(shí)代的企業(yè)，錯(cuò)過了移動物聯(lián)網(wǎng)，處在逐漸衰弱還在不斷掙扎的狀態(tài)。

股價(jià)持續(xù)低迷，市值在3000億美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

很多人認(rèn)為這家公司已經(jīng)失去了靈魂。

“大公司病”正腐蝕著這個(gè)超過10萬名員工的龐然大物——公司內(nèi)部流程日益繁雜冗余，黨派斗爭爭吵不休，官僚主義橫行。

2014年2月納德拉上任，接手的其實(shí)是一個(gè)燙手的山芋?？赡苷l也沒想到，他真的能救微軟。

在納德拉上任后，微軟迎來大翻盤，如今重新引領(lǐng)時(shí)代。

他上任不是放三把火，而是把重點(diǎn)放在了一些人認(rèn)為很虛的東西上，就是文化。

做管理千頭萬緒的本質(zhì)，正是文化。正如管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）所說：“文化把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃。”

文化是一個(gè)組織思考和行為的方式。

他認(rèn)為微軟必須要回答的問題是：“這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁创嬖冢俊蔽④洷姸嗵觳艈T工是懷著偉大的夢想來到微軟，面對的卻是處理職場關(guān)系，他們深感倦怠和挫敗。

他的工作首先是樹立希望，讓員工們“放下那些指向彼此的槍”，并將集體智慧與能量注入一種新的使命中。

在蓋茨時(shí)代，微軟的使命是：讓每個(gè)家庭、每張辦公桌都有一臺電腦。這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成了，以至于讓微軟陷入的迷茫，大家只知道短視賺錢，競爭大于合作。

納德拉刷新了微軟的使命，“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，重新找回微軟的靈魂。

“對領(lǐng)導(dǎo)而言，通過命令達(dá)成的共識并不是真正的共識。任何機(jī)構(gòu)建設(shè)都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進(jìn)步的愿景與文化?！?/p>

納德拉倡導(dǎo)“成長型思維”，鼓勵(lì)員工敢于嘗試、勇于失敗、持續(xù)改進(jìn)。鼓勵(lì)員工“無所不學(xué)”，不斷適應(yīng)變化和挑戰(zhàn)。

“成長型思維”讓微軟從衰弱的PC市場中解脫出來，放眼去贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。

戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)向“移動為先，云為先”，云計(jì)算成為微軟新的成長曲線，并加強(qiáng)在人工智能、混合現(xiàn)實(shí)、量子計(jì)算等領(lǐng)域的投入和布局，整體發(fā)展思路也逐漸清晰起來。

文化給予意義，希望給予動力，納德拉把微軟又團(tuán)結(jié)在了一起。

二、有容乃大

納德拉不僅團(tuán)結(jié)內(nèi)部，也團(tuán)結(jié)外部。

商場如戰(zhàn)場，誰是敵人，誰是朋友？

在過去微軟的眼中，所有和微軟有競爭的全都是敵人。Windows的成功不能讓對手占了便宜。

而一旦格局打開，升高維度，所謂的對手也能成為伙伴。在微軟的新使命之下，首要任務(wù)就是滿足數(shù)十億客戶的需求，無論他們選擇何種手機(jī)或平臺。那么再頑固的敵人，也要化敵為友。

納德拉放棄了Windows Phone系統(tǒng)，并將Windows 10打造成一個(gè)統(tǒng)一的操作系統(tǒng)平臺，支持各種設(shè)備類型。他還將Office等核心應(yīng)用推向iOS和Android等競爭對手的平臺。

至此微軟從封閉轉(zhuǎn)向開放。

微軟和蘋果積怨已久，梁子從蓋茨和喬布斯時(shí)代就已經(jīng)結(jié)下了。微軟和谷歌則是常年打官司，互相向美國以及其他國家和地區(qū)的政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴。

在納德拉擔(dān)任微軟CEO后的第二個(gè)月，微軟就正式開啟了與蘋果、谷歌合作的步伐，以Word、Excel等為首的Office套件正式登陸iOS與安卓平臺。并于2015年，微軟和谷歌同意終止兩家公司的監(jiān)管爭斗，涉及兩家美國和德國等地約20起訴訟。

此外，微軟和亞馬遜還史無前例地宣布達(dá)成合作，以更好地整合他們的語音助手“小娜”與Alexa，但他們在云計(jì)算是競爭對手。與Facebook合作，但其虛擬現(xiàn)實(shí)設(shè)備Oculus Rift與微軟的HoloLens存在著直接競爭關(guān)系。與紅帽（Red Hat）合作，而紅帽是一個(gè)與Windows存在競爭的Linux平臺。類似的開放合作案例還有很多。

納德拉讓微軟從一家與世界為敵到與世界為友的公司。

三、進(jìn)擊的巨人

那怎么又和谷歌打起來了？

雖然兩家不再監(jiān)管爭斗，但約定了聚焦產(chǎn)品品質(zhì)上競爭。

谷歌常年壟斷搜索引擎的市場份額，也持續(xù)大力投入研發(fā)，完全想象不到自己在搜索引擎上有敗北的可能性。且不說微軟的搜索一直都是手下敗將，應(yīng)該翻不起什么浪花。

說巧不巧，微軟的搜索業(yè)務(wù)，納德拉曾是早期的工程開發(fā)負(fù)責(zé)人。2007年3月11日，薩提亞被公司任命為搜索及廣告平臺業(yè)務(wù)資深副總裁。該部門是必應(yīng)搜索的前身。

在納德拉成為CEO以后，搜索業(yè)務(wù)依舊不曾放棄。且豐富了一些功能和服務(wù)，如必應(yīng)詞典、必應(yīng)地圖、必應(yīng)翻譯、必應(yīng)學(xué)術(shù)、必應(yīng)圖片等。

納德拉也展現(xiàn)了自己對于機(jī)會的敏銳和把握，其中之一就是他在2016年就開始與OpenAI建立合作關(guān)系，并持續(xù)追加投資。

在2020年微軟和OpenAI就宣布了共同建造的第一個(gè)排名前五的超級計(jì)算機(jī)，并在之后又構(gòu)建了多個(gè)規(guī)模更大、性能更強(qiáng)的AI超級計(jì)算機(jī)。這些超級計(jì)算機(jī)為OpenAI提供了強(qiáng)大的計(jì)算能力，讓它能夠訓(xùn)練出更復(fù)雜、更先進(jìn)、更強(qiáng)大的AI模型。

并推出Azure OpenAI服務(wù)，來吸引用戶和開發(fā)者。Azure OpenAI服務(wù)是一種新的云服務(wù)，它讓開發(fā)者可以直接訪問OpenAI的模型，并利用Azure提供的可靠、安全、優(yōu)化的基礎(chǔ)設(shè)施和工具，來構(gòu)建出前沿的AI應(yīng)用。這種服務(wù)為開發(fā)者提供了一個(gè)簡單、靈活、高效、低成本的方式，來實(shí)現(xiàn)他們對于對話式AI技術(shù)的想象。

微軟接踵而至的突破和進(jìn)展，讓谷歌有點(diǎn)猝不及防。迫使谷歌也不得不加快自己的對話式AI技術(shù)的研發(fā)和部署。谷歌在2021年5月才公布了LaMDA模型，而OpenAI在2020年就發(fā)布了GPT-3模型 。

看似針對谷歌，其實(shí)只是微軟人工智能布局上的價(jià)值展現(xiàn)。在納德拉的眼中，競爭的意義不如價(jià)值創(chuàng)造。

四、底層方法論——同理心和成長型思維

在納德拉的書《刷新》中，他多次提到同理心。

他認(rèn)為讓微軟成功轉(zhuǎn)型背后的驅(qū)動因素是同理心以及賦能他人的意愿。

同理心是一種能夠感受他人感受的能力，正是因?yàn)橥硇模拍苈犚娏藛T工的聲音，用戶的聲音，伙伴的聲音，甚至世界的聲音。

他認(rèn)為微軟也需要建立對客戶的同理心，才能滿足他們未提及的和未被滿足的需求，去創(chuàng)造價(jià)值。

納德拉的同理心哲學(xué)源于他的個(gè)人生活。

1996年，他的第一個(gè)兒子Zain早產(chǎn)，出生時(shí)就患有嚴(yán)重的腦癱，他受到極大的打擊。

經(jīng)歷人生的起伏，他努力從重創(chuàng)中恢復(fù)過來，他意識到“重點(diǎn)不是我受到什么打擊，而是要深入理解扎因的遭遇，對他的痛苦和處境抱以同理心”。事情總在變化，學(xué)會接受無常，才能對周圍的事物產(chǎn)生深深的同理心和慈悲心。

此后，同理心成了他做事的核心準(zhǔn)則。他將同理心融入領(lǐng)導(dǎo)力中，置于所追求的一切的中心——從發(fā)布的產(chǎn)品到新進(jìn)入的市場，再到員工、客戶和合作伙伴。

在納德拉領(lǐng)導(dǎo)下，他認(rèn)為跨國公司不能再延續(xù)過去那種形象了——無情、冷血的實(shí)體，進(jìn)軍一個(gè)國家或地區(qū)，只為當(dāng)?shù)厝颂峁┮恍┳饨??？鐕镜墓ぷ鞅纫酝魏螘r(shí)候都更加重要。它需要在世界各地運(yùn)營，以積極的方式為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)做出貢獻(xiàn)，激發(fā)增長，提高競爭力，給所有人帶來機(jī)會。

“我們?nèi)绾螏椭镜氐暮献骰锇楹统鮿?chuàng)公司成長呢？我們?nèi)绾螏椭膊块T變得更有效率呢？我們?nèi)绾螏椭鐓^(qū)解決它們最緊迫的問題，比如教育和健康？每個(gè)國家自然會首先考慮自己的國家利益。在美國是美國優(yōu)先，在印度是印度優(yōu)先，在英國是英國優(yōu)先。一家全球性公司的優(yōu)先事項(xiàng)，應(yīng)該是在每一個(gè)國家開展業(yè)務(wù)時(shí)，以長期、可持續(xù)的方式為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造機(jī)會?！?/p>

另外一個(gè)重點(diǎn)就是成長型思維。

薩提亞認(rèn)為，一個(gè)人無法去準(zhǔn)確地預(yù)測未來科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應(yīng)，并且在技術(shù)快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯(cuò)誤，因此需要不斷“刷新”。

人、組織和社會在不斷追求新能量、新理念、新的連接和突破的過程中，轉(zhuǎn)型沒有一蹴而就，而是不斷“刷新”自己。

在微軟園區(qū)的很多細(xì)節(jié)之處都體現(xiàn)了公司對同理心和成長性思維等理念的重視。

公司自助餐廳的餐巾架上和杯子上有鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)的文字，電梯門上裝飾著“善于傾聽”的文字。

五、總結(jié)

在納德拉執(zhí)掌微軟的時(shí)間里，微軟實(shí)現(xiàn)了令人驚嘆的復(fù)興和增長，市值從三千億美元左右突破到兩萬三千億美元，僅次于蘋果。

微軟收起了全身的倒刺，看似柔和卻比以往都要更加鋒利。它的眼里其實(shí)沒有谷歌，只有世界的需要。

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