三年之期已到。

三年前，「瑞幸咖啡」被曝財務造假，一時間股價大跌，不得不黯然退市；如今，瑞幸不僅絕處逢生，還正式達成了“萬店”成就，一舉成為中國首家萬店連鎖咖啡品牌。

6 月 5 日，瑞幸宣布其第 10000 家門店在福建廈門開業(yè)，同步開啟“萬店同慶”活動?；顒悠陂g，消費者每人每周可領一張 9.9 元的咖啡券。因活動過于火爆，當天午間高峰時段，瑞幸小程序一度崩潰，官方不得不發(fā)布緊急公告，讓用戶移步 luckin coffee APP 上點單。


(資料圖片僅供參考)

從爆品頻出到爆款聯(lián)名，再到擠崩小程序的“萬店同慶”活動，瑞幸的爆火體質(zhì)不必多說。此前，刀法和一些咖啡從業(yè)者溝通下來，還曾得到過這樣一個共識：

對咖啡行業(yè)而言，瑞幸的珍貴之處，不只在于經(jīng)歷了重創(chuàng)后品牌涅槃重生，更重要的是，它早期成功把咖啡產(chǎn)品做出了奶茶化、平價化處理，大大影響了后來國內(nèi)用戶的咖啡消費習慣。

以瑞幸的崛起為線索，國內(nèi)奶茶和咖啡市場悄然發(fā)生變化。這次瑞幸達成萬店的成績，“奶咖之爭”的古早議題又被再一次推到廣大從業(yè)者的面前。

今天這篇文章，我們回過頭來看，創(chuàng)立至今不到 6 年的瑞幸，究竟如何一步步走到萬店規(guī)模？咖啡界出了一個萬店品牌，將如何影響咖啡和奶茶之間的市場競爭格局？

瑞幸萬店路徑復盤：蜜雪冰城 mix 挪瓦咖啡？

不到 6 年開出萬店，瑞幸是怎么做到的呢？先放一張門店擴張概覽圖：

2017 年 10 月 28 日，瑞幸在北京銀河 SOHO 開啟了第一家門店，隨后陸續(xù)進駐了上海、深圳、廣州、深圳、南京、武漢等 13 個一線城市。彼時的瑞幸大多在核心商圈和寫字樓選點，與之伴隨的，還有布滿電梯屏的湯唯、張震手捧咖啡海報。

到 2018 年底，瑞幸的門店數(shù)量達到 2073 家，全部自營。此時，瑞幸通過“抓主力客群+核心點位+明星聲量”一套組合拳，迅速出圈。

在攻下一線城市之后，瑞幸逐步往二三線城市滲透，并開放了小范圍的聯(lián)營伙伴招募。

截至 2019 年 12 月 31 日，瑞幸自營門店數(shù)量達到 4507 家、聯(lián)營店 282 家，總共入駐全國 42 個城市。

次年，瑞幸已成為中國最大的連鎖咖啡品牌，但也很快到了它的生死時刻。2020 年 1 月，渾水發(fā)布了做空瑞幸的調(diào)研報告，4 月，瑞幸自爆造假，股價暴跌 80%，市值蒸發(fā)近 50 億美元。兩個月后，瑞幸被勒令從納斯達克退市。

退市后的瑞幸選擇斷臂求生，主動關掉部分效益較差門店。為了減負，瑞幸在擴張策略上加大了聯(lián)營招募力度，但仍然未完全公開開放聯(lián)營渠道。

到 2020 年底，瑞幸自營門店下降至 3929 家，聯(lián)營店增加至 874 家，實現(xiàn)了全年凈營收 40.33 億元，同比增長 33.3%。

2021 年 1 月，瑞幸正式開放聯(lián)營招募。本輪聯(lián)營招募開放了以二、三線城市為主的 168 個城市，不包括北京、上海、廣州、深圳、武漢等一線城市。據(jù)官方披露，聯(lián)營店的前期投入總費用大約在 35-37 萬元。

值得關注的是，不同于大多品牌按營業(yè)額收取傭金，瑞幸是按毛利提點，同時還不收取加盟費。如果毛利不超過 2 萬元，瑞幸會 100% 返還給聯(lián)營伙伴。只有毛利超過 2 萬后，瑞幸才會提點，并且返還比例開始遞減，直至 8 萬元以上，比例降低為 60%。

誘人的聯(lián)營條件為瑞幸門店擴張踩下了加速鍵。2022 年第二季度末，瑞幸門店數(shù)量首超星巴克，達 7195 家，實現(xiàn)一線、新一線、二線城市 100% 覆蓋，三線城市 99% 覆蓋，四線城市 90% 覆蓋。

也就是在這期間，瑞幸有了“咖啡界的蜜雪冰城”之稱，后者發(fā)源于中國河南，以聯(lián)營模式實現(xiàn)全國快速擴張，重點布局低線城市。蜜雪冰城的加盟門店一度占整體門店數(shù)量的 99% 以上，它也是國內(nèi)茶飲界首個萬店品牌。

為了加大擴張步伐，2022 年 12 月，瑞幸開啟了新一輪的聯(lián)營招募計劃，主要針對安徽、河南、東三省、內(nèi)蒙古、山西、陜西等三四線城市，做進一步下沉。此番動作也收效顯著，僅 2023 年第一季度，瑞幸就開出了 1137 家店。

至此，瑞幸的全國總門店數(shù)達到了 9351 家，僅聯(lián)營門店就達到 3041 家。

今年 5 月底，駕輕就熟聯(lián)營之路的瑞幸打開了“帶店聯(lián)營”的大門，針對租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的店鋪或自有產(chǎn)權商鋪的投資者。可以說，此番操作實為搶占市場，讓已經(jīng)做了投資選擇的人轉(zhuǎn)投瑞幸，進一步加大自身市場份額。

而在帶店聯(lián)營這塊業(yè)務上，挪瓦咖啡早就有類似的嘗試。根據(jù)《金融投資報》報道，品牌尋找持有食品營業(yè)執(zhí)照的現(xiàn)成門店，將品牌的機器、貨品以及人力填充進去，再對門店進行煥新裝修，放上挪瓦咖啡的品牌元素，就可以進行咖啡銷售了。

照這個輕資產(chǎn)運營思路，挪瓦咖啡的加盟商中不乏西餐廳、簡餐廳、烘培店、酒吧等出身的合作伙伴，成立短短三年就在全國 100+ 城市開了 1700+ 門店，位列艾媒《2022 年中國咖啡連鎖品牌榜單》TOP2，僅次于瑞幸。

在咖啡行業(yè)，挪瓦咖啡已將上述模式復制到了全國。從邏輯上來看，瑞幸現(xiàn)在愿意試水“帶店聯(lián)營”，多少也看到了友商的成績。

綜合復盤瑞幸萬店之路，除了感嘆 2020 年 1 月、2023 年 6 月這兩個時間點注定刻在品牌的歷史上，也可以看到它的擴張策略非常明確：

用自營門店穩(wěn)駐一二線城市，通過聯(lián)營模式層層加速下沉市場布局。聯(lián)營條件也是逐層放開，先是打開聯(lián)營鍛煉統(tǒng)籌管理能力、建立 SOP 體系，再打開帶店聯(lián)營，進一步實現(xiàn)跑馬圈地。

萬店事件點燃“奶咖之爭”，本質(zhì)在于共用市場

瑞幸達到萬店規(guī)模之后，奶茶 vs 咖啡的“奶咖之爭”論調(diào)也愈演愈烈。

先看奶茶。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會分析認為，去年，主打茶+奶+水果+文化的新茶飲開始步入行業(yè)發(fā)展成熟期，整體上目標客群滲透率已超四成，可謂一片紅海。

再看咖啡。從需求角度來看，不久前「星巴克」新任 CEO 納思瀚如此評價國內(nèi)市場：

現(xiàn)在，中國的咖啡人均消費量為每年 12 杯，而日本是 200 杯、美國是 380 杯，所以（中國）還有很大增長空間。

上面這個觀點通過對比全球用戶對咖啡因的攝入量，認為國內(nèi)咖啡市場還蘊藏著巨大的藍海。言下之意，咖啡消費者教育還處于早期，市場想象空間很大。

國內(nèi)咖啡和奶茶的市場發(fā)展階段并不相同，但不止一家咖啡品牌創(chuàng)始人曾向刀法表示，其實很多人都在用奶茶的思路做咖啡，瑞幸就是一個例子。換言之，“奶咖之爭”早在賽道形成之初就注定了。

這種競爭最早體現(xiàn)在品牌定位上。

招商證券一篇關于蜜雪冰城的深度研究報告顯示，蜜雪冰城的盈利情況，驗證了“高質(zhì)平價”路線的可行性。再看咖啡市場，類似的邏輯已被不少連鎖咖啡品牌復用。

比如，瑞幸為了慶祝萬店，從今年 6 月 5 日起，每周為每位用戶發(fā)放一張 9.9 元指定咖啡消費券，并表示“高品質(zhì)咖啡進入 9.9 元時代”。再比如，挪瓦咖啡的創(chuàng)始人郭星君曾向刀法表示，這些年來，茶飲市場整體變得越來越高級，說明消費者一直都在追求有品質(zhì)的產(chǎn)品。

相比多年前內(nèi)地咖啡市場星巴克一家獨大的情況，如今越來越多的咖啡新品牌，正致力于讓廣大消費者喝到高質(zhì)平價的咖啡。今年 2 月，「CoCo 咖啡」甚至以 3.9 元/杯現(xiàn)磨美式的價格從新茶飲切入咖啡賽道，讓奶茶消費人群低門檻接觸到咖啡。

簡單推斷一下，面對定位、定價相近的咖啡奶茶，當奶茶消費者有了日常攝入咖啡因的習慣，“二選一”的情形只會越來越多。而奶茶消費本就具有季節(jié)性的特征，在咖啡消費心智的影響下，越是到夏季，追求健康和減負的用戶更可能放棄熱量更高的奶茶，轉(zhuǎn)而選擇一杯低卡咖啡。不排除在未來，奶茶的存量用戶將有一部分轉(zhuǎn)變成咖啡的新增量。

“奶咖”商業(yè)模式相似，產(chǎn)品是決勝關鍵

除了品牌定位，其實國內(nèi)咖啡新消費品牌的商業(yè)模式和產(chǎn)品研發(fā)思路，也越來越“奶茶化”。

前文提到，蜜雪冰城是出了名地擅長通過加盟店促進擴張，在一些偏遠地區(qū)，用戶也能比較方便地買到一杯蜜雪冰城。這個案例表明，茶飲品牌構建心智的前提，是「讓用戶能夠買得到」。

另一邊，以瑞幸、挪瓦咖啡、庫迪咖啡、比星咖啡為代表的連鎖咖啡品牌，包括 M STAND 和 MANNER 這些原先擴張相對較慢的品牌，這幾年都越來越重視拓店的數(shù)量和速度。

特別是庫迪咖啡，從起步到百店規(guī)模，僅用了 1 個月，創(chuàng)立 7 個月時已經(jīng)開設 3000 家線下門店。今年以來，挪瓦咖啡頻頻官宣百家新店齊開，1 月新店數(shù)字是 110 家，5 月已增至 205 家。在全國加速拓店期間，挪瓦咖啡把門店密度作為一個重要指標。

茶飲品牌的拓店動作通常是為了占據(jù)消費者的心智，越是優(yōu)質(zhì)的商鋪點位，越能體現(xiàn)品牌力。據(jù)刀法觀察，在點位選擇上，連鎖咖啡品牌們同樣看客流量和商鋪位置等指標，對一二線中心城市主要考慮寫字樓店，在更低線的周邊城市則以商場店居多，這就意味著“奶咖之爭”必然會出現(xiàn)點位競爭。

不光是線下門店，“奶咖”在線上公私域運營也有相通的邏輯。

5 月 26 日，在上海咖啡產(chǎn)業(yè)高峰論壇上，比星咖啡的創(chuàng)始人吳彬彬表示，自己的團隊有多年新茶飲從業(yè)經(jīng)驗，在新的咖啡品牌創(chuàng)立之初，他們曾調(diào)研新茶飲行業(yè) TOP 品牌的經(jīng)營模式，包括數(shù)字化運營業(yè)務，為比星咖啡的起盤做參照。

對整個“奶咖”市場來說，商業(yè)模式上的心照不宣，意味著全方位比拼上游供應鏈能力、品牌數(shù)字化運營、門店經(jīng)營效率以及團隊人效。

最終，品牌力仍要借助產(chǎn)品才能傳遞給消費者。而“奶咖”在產(chǎn)品端的競爭，也是消費者感知最深的。

此前，挪瓦咖啡團隊通過美團點評和阿里本地生活了解到，用戶在消費挪瓦咖啡前后，除咖啡之外，最多購買的就是奶茶。因此，挪瓦咖啡更看重咖啡的適口性，持續(xù)研發(fā)果咖系列，用于降低新用戶接受品牌的門檻。同時保持每月上新，加大對用戶的促活和拉新力度。

不斷開發(fā)風味咖啡和提高上新頻率，咖啡和奶茶的產(chǎn)品邊界正在變得不那么清晰，打造“爆品”成為所有品牌可遇而不可求的破局之法。聚焦產(chǎn)品，上至時令鮮果、云南咖啡豆等熱門原料，下至各種文化 IP、節(jié)點跨界聯(lián)名，奶茶和咖啡漸漸活成了對方的模樣。

回到本次瑞幸萬店事件。

去年，星巴克中國也提出到 2025 年總店數(shù)達 9000 間的目標?，F(xiàn)在，我們將目光放回到國內(nèi)的種子選手，茶百道、滬上阿姨、古茗、書亦燒仙草、挪瓦咖啡、庫迪咖啡、比星咖啡……“奶咖之爭”即將迎來最熱鬧的時刻，不妨猜一猜，下一個突破萬店的品牌可能是誰？

參考資料：

招商證券《蜜雪冰城研究報告：高性價比茶飲品牌，供應鏈+規(guī)模效應打造護城河》

安信證券《瑞幸咖啡研究報告：重新出發(fā)，下沉市場帶來新機遇》

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