“我們外貿(mào)目前的現(xiàn)狀是，基本上所有的訂單已被全線取消。”浙江諸暨卡拉美拉總經(jīng)理海濤憂心忡忡。

接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)，他所在的這家以襪子為主業(yè)的年?duì)I業(yè)額3億的工廠面臨的最大問題是：能否還留得住工人。“我們的員工之前是‘做二休一’，現(xiàn)在是‘做一休一’，工人流失很厲害，留不住他們。”

海外疫情肆虐，中國外貿(mào)企業(yè)面臨著前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：在手訂單無法交貨或被取消，新訂單降幅大幅超出預(yù)期，庫存積壓嚴(yán)重，客戶回款受阻資金困難，工廠產(chǎn)能空置，收入驟降難以留住工人。全球外需的萎縮正沿著貿(mào)易路線傳導(dǎo)，使得有“世界工廠”之稱的中國外貿(mào)陷入冰點(diǎn)。

危急之下，大批外貿(mào)工廠踏上了轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場的漫漫自救之路。然而這并非一條坦途，由于國內(nèi)的線下銷售也受到疫情的嚴(yán)重沖擊，越來越多的外貿(mào)工廠開始將目光投向了線上。

國內(nèi)最大的內(nèi)貿(mào)批發(fā)平臺(tái)阿里巴巴1688的數(shù)據(jù)顯示，3月入駐該平臺(tái)的外貿(mào)工廠新增數(shù)環(huán)比增長了60%，其銷售則出現(xiàn)了近300%的環(huán)比增長。該平臺(tái)近日上線了數(shù)字化“外貿(mào)專區(qū)”，計(jì)劃在今年內(nèi)推動(dòng)50萬外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)2000億內(nèi)貿(mào)線上批發(fā)交易。

相比外貿(mào)的大宗訂單，國內(nèi)的線上訂單正呈現(xiàn)出小批量、多批次的碎片化特征，這對(duì)外貿(mào)工廠的生產(chǎn)靈活度、柔性以及迭代周期提出了非常高的要求，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場的外貿(mào)企業(yè)要快速迭代的商品探測市場溫度，將碎片化訂單積沙成塔，并從化整為零的需求中揣摩消費(fèi)者畫像，開展產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)與品牌打造。而進(jìn)退自如的庫存以及更具彈性的外貿(mào)定價(jià)權(quán)也賦予了這些外貿(mào)企業(yè)空前的市場主動(dòng)性。

出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷并不容易，兩者“游戲規(guī)則”迥異：傳統(tǒng)外貿(mào)中，企業(yè)只要按照合同負(fù)責(zé)生產(chǎn)即可，而內(nèi)貿(mào)需要企業(yè)具備產(chǎn)品線規(guī)劃、新品研發(fā)、渠道開發(fā)、品牌打造、銷售團(tuán)隊(duì)搭建等新的能力，而這也是中國制造從“微笑曲線”底部向上攀爬必須跨越的一道坎。

訂單重挫，外貿(mào)亟尋出路

盡管有充分的心理準(zhǔn)備，但此次疫情帶來的沖擊仍然超出了馬永健的預(yù)料。

作為浙江飛劍工貿(mào)有限公司的總經(jīng)理，他在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)介紹，“目前，我們的新訂單比往年下滑了75%左右，銷售額比預(yù)期的還要低30%以上，2月份一個(gè)月，公司虧損了大約2000萬。”

這家以生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)水壺、保溫杯為主的外貿(mào)工廠是星巴克、hydro flask、蘇泊爾、名創(chuàng)優(yōu)品等著名品牌的代工廠，在其每年10億的營業(yè)額中有6億來自外貿(mào)出口，產(chǎn)品主要銷往歐洲和北美市場。

疫情發(fā)生后，盡管國外客戶頻繁催單，但公司復(fù)工并不順暢。而到3月份大部分員工到崗后，情況卻發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：大量客戶開始取消或推遲訂單。“國外市場銷售明顯下滑，客戶遲遲無法確定訂單的接收時(shí)間，歐洲、日本等國的海關(guān)和港口也開始停運(yùn)，這導(dǎo)致了我們工廠出現(xiàn)半成品和成品的積壓，客戶也無法及時(shí)回款。”馬永健說。

朗天服飾的負(fù)責(zé)人李敬峰遭遇了同樣的“海外訂單荒”，他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，這家東莞的服裝外貿(mào)企業(yè)上半年的外貿(mào)訂單預(yù)計(jì)會(huì)下降90%，而且直到現(xiàn)在還沒有獲得下半年的訂單。

“客戶去年下的訂單今年上半年本來是要出貨的，然而疫情發(fā)生后，客戶那邊直接跟我們說，現(xiàn)在不用出了，而外貿(mào)客戶上半年應(yīng)該下下半年的訂單，但直到現(xiàn)在也一直沒有下。東莞這邊整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都是做針織面料的，主要行情要看下半年，根據(jù)現(xiàn)在的訂單情況，預(yù)計(jì)下半年整個(gè)外貿(mào)行業(yè)將面臨更嚴(yán)重的問題。”

李敬峰指出，大量外貿(mào)訂單取消為企業(yè)帶來了一系列問題，一方面，客戶外貿(mào)訂單的尾款沒有支付，大量庫存積壓，不少外貿(mào)企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題;另一方面，訂單不足會(huì)帶來產(chǎn)能閑置，開始出現(xiàn)工人留不住的問題。

“歐洲市場全面歇火”、“行情很不好，全世界感覺要癱瘓了”、“整體可能比08年還嚴(yán)重”這是疫情之下中國外貿(mào)從業(yè)者的的群體鏡像。

根據(jù)世貿(mào)組織報(bào)告，今年全球貿(mào)易可能下降13%-32%，全球零售業(yè)在未來幾個(gè)月內(nèi)將陷入可以預(yù)見的慘淡景象，這使得大量品牌決定暫緩生產(chǎn)或大規(guī)模撤單，甚至直接以季度為單位放棄銷售，外部需求的萎縮正沿著貿(mào)易路線向上傳導(dǎo)，這使得深度嵌入世界貿(mào)易鏈條、有“世界工廠”之稱的中國外貿(mào)陷入冰點(diǎn)。

海關(guān)總署最新數(shù)據(jù)顯示,以人民幣計(jì)價(jià),一季度中國進(jìn)出口總額下降6.4%，其中出口總額同比下降11.4%，不過一季度中國消費(fèi)品進(jìn)口卻逆勢增長了13%。

馬永健介紹，3月份盡管有一些訂單被取消或推遲，但由于還有一部分在手訂單，目前仍能維持生產(chǎn)，但新訂單的銳減意味著未來的外貿(mào)形勢或?qū)⒏訃?yán)峻。“隨著時(shí)間推移的話，訂單問題將會(huì)日益凸顯，后續(xù)可能在5月份、6月份，訂單就會(huì)跟不上我們的生產(chǎn)能力。”

外貿(mào)出口下行趨勢或?qū)⒏訃?yán)重，而中國內(nèi)需市場卻正在穩(wěn)步恢復(fù)。危急之際，外貿(mào)企業(yè)亟需尋找新的出路，一大批外貿(mào)工廠開始踏上了轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場的漫漫自救之路。

出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的渠道之困

外貿(mào)熄火，馬永健的公司開始了內(nèi)部的“全員自救”行動(dòng)。

他向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道介紹，面向國內(nèi)市場，他們推出了自己的品牌，近期正大力開拓國內(nèi)自有品牌的市場銷售，為此這家公司啟動(dòng)了“全員營銷”，“我們創(chuàng)立了自己的自媒體，員工們通過發(fā)朋友圈等形式希望能把我們自己的產(chǎn)品給推出去。”

不過，這并不容易。這家工廠以外貿(mào)為主，盡管在代工方面的口碑?dāng)?shù)一數(shù)二，但其自主品牌的影響力依舊不足。更重要的是，其面向國內(nèi)市場的線下銷售也正遭受疫情帶來的嚴(yán)重沖擊。

“在每年10億銷售額中，我們國內(nèi)線下銷售渠道大概有8000萬左右，但今年國內(nèi)的線下訂單預(yù)計(jì)也會(huì)出現(xiàn)大幅度下降。所以今年我們把市場拓展的重點(diǎn)放到了線上。”

在他看來，拓展國內(nèi)市場線上是關(guān)鍵，疫情期間好多商場打烊，無法正常營業(yè)，消費(fèi)者正慢慢習(xí)慣線上消費(fèi)，而一旦養(yǎng)成這種習(xí)慣將很難扭轉(zhuǎn)，為此必須打通線上的渠道。然而轉(zhuǎn)向內(nèi)銷之后，最大的挑戰(zhàn)也正是線上通路的搭建。

海濤的襪子公司做出了同樣的選擇，也面臨著同樣的問題。

“外貿(mào)訂單幾乎沒有了，我們只能全面轉(zhuǎn)向內(nèi)銷?，F(xiàn)在遇到的問題是，傳統(tǒng)的義烏商貿(mào)城等線下批發(fā)渠道并未完全恢復(fù)。此外，國內(nèi)線下銷售有一個(gè)很重要的渠道，就是每年春夏之交和七八月份舉行的線下訂貨會(huì)，此前，各大經(jīng)銷商都會(huì)來參加這些訂貨會(huì)，今年，這種訂貨會(huì)基本上也全部取消了，經(jīng)銷商也沒辦法來工廠實(shí)際看貨。”

馬永健與海濤不約而同地將目光投向了線上市場，并初步嘗到了甜頭。比如，3月底，馬永健在阿里巴巴1688的一次大促中一次性斬獲了600萬的銷售。

類似的轉(zhuǎn)型正在悄悄地蔓延。3月份，廣東、江蘇、福建三個(gè)外向型制造業(yè)大省的產(chǎn)業(yè)帶企業(yè)在1688這一內(nèi)貿(mào)批發(fā)平臺(tái)上的交易規(guī)模相較2月出現(xiàn)了環(huán)比250%、280%和270%的增速。

阿里巴巴1688運(yùn)營總經(jīng)理洛軒接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)介紹，3月份，入駐1688平臺(tái)的外貿(mào)工廠新增數(shù)環(huán)比增長了60%，而新入駐的外貿(mào)商家線上銷售增長額更是出現(xiàn)了環(huán)比295%的增長，這一增長曲線大幅高于平臺(tái)上其他的商家。

“整體上看，1688平臺(tái)上從外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的工廠規(guī)模已有30萬家左右，現(xiàn)在每個(gè)月都會(huì)新增2萬家“外轉(zhuǎn)內(nèi)”的工廠，速度還在加快，我們預(yù)計(jì)今年平臺(tái)上將有50萬家外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的工廠。”

作為中國最大的內(nèi)貿(mào)批發(fā)平臺(tái)，阿里巴巴1688于4月23日宣布上線數(shù)字化“外貿(mào)專區(qū)”，計(jì)劃在今年內(nèi)推動(dòng)50萬外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)2000億內(nèi)貿(mào)線上批發(fā)交易。這也是本月重啟的阿里巴巴“春雷計(jì)劃”的一項(xiàng)內(nèi)容，后者曾于2009年3月全球深陷金融危機(jī)時(shí)啟動(dòng)，旨在通過互聯(lián)網(wǎng)幫助國內(nèi)中小企業(yè)熬過外需不足的寒冬。

商務(wù)部部長助理任鴻斌在4月10日的“穩(wěn)外貿(mào)”新聞發(fā)布會(huì)上指出，中國外貿(mào)企業(yè)目前最大的困難在于訂單下降，為此，中國正引導(dǎo)外貿(mào)企業(yè)加大與國內(nèi)大型電商平臺(tái)合作，將優(yōu)質(zhì)外貿(mào)產(chǎn)品通過電商進(jìn)行線上線下同步展示銷售，打通內(nèi)外貿(mào)“堵點(diǎn)”，加速外貿(mào)產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)市場。

在洛軒看來，對(duì)于內(nèi)貿(mào)經(jīng)驗(yàn)幾乎為零的外貿(mào)企業(yè)而言，做內(nèi)銷市場并不容易，內(nèi)銷市場的“游戲規(guī)則”與外貿(mào)市場差別很大：在傳統(tǒng)外貿(mào)中，企業(yè)只要按照合同履行守約，就能順利推進(jìn)。而內(nèi)貿(mào)就要復(fù)雜得多，包括產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道開發(fā)、品牌打造、銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，怎么實(shí)現(xiàn)從代工向營銷品牌的跨越是一道坎。

此外，在大量外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)貿(mào)過程中，“供應(yīng)嚴(yán)重大于需求”的買方市場即將形成，如何凸現(xiàn)外轉(zhuǎn)內(nèi)優(yōu)勢，在內(nèi)貿(mào)生意里打出一片新天地，是這一波外貿(mào)企業(yè)需要思考的問題。

洛軒認(rèn)為，對(duì)轉(zhuǎn)型的外貿(mào)工廠而言，最大的難題在于，他們要開始做營銷渠道、開店，獲取并分析買家的數(shù)據(jù)，但其原有的能力主要是停留在生產(chǎn)能力上。在其新上線的數(shù)字化“外貿(mào)專區(qū)”中，則可以通過免開店的“廠貨通“模式，去除這些門檻，幫助缺乏國內(nèi)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營能力的外貿(mào)工廠打通全國分銷渠道。

化整為零的消費(fèi)者畫像

馬永健表示，此前其工廠的客戶主要是星巴克等大型品牌，距離最終用戶較遠(yuǎn)，而通過線上開拓國內(nèi)市場，他正在獲得一副越來越清晰的消費(fèi)者畫像。

“我們希望獲得全渠道分銷的托管，幫助我們拓展新的銷售渠道，整合銷售資源，更要讓產(chǎn)品能直接靠近、觸達(dá)我們的客戶。而1688平臺(tái)上的數(shù)據(jù)給我提供了一套更清晰的反映國內(nèi)需求的畫像。”

洛軒指出，基于阿里的消費(fèi)者洞察數(shù)據(jù)，可以為外貿(mào)企業(yè)提供面向內(nèi)貿(mào)市場的商品企劃，渠道價(jià)格建議，在平臺(tái)內(nèi)幫助商家實(shí)現(xiàn)新品首發(fā)、爆品加推、庫存快速處理等操作。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場之后，海濤發(fā)現(xiàn)，線下市場之所以疲弱，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的批發(fā)型大B，比如一級(jí)經(jīng)銷商、省代、地區(qū)代等受疫情沖擊非常嚴(yán)重，導(dǎo)致工廠跟這些大B之間發(fā)生了明顯的“斷裂”，而他期待的是，借助線上電商平臺(tái)打通小B端的通道，進(jìn)而穩(wěn)住其脆弱的供應(yīng)鏈與流失的工人。

他開始將襪子的線下發(fā)布會(huì)轉(zhuǎn)移到線上，并發(fā)起了一系列線上營銷活動(dòng)，“我的感覺是，在疫情當(dāng)中很多小B已經(jīng)開始慢慢恢復(fù)。很多小B開始從我們工廠每個(gè)款拿30雙、50雙貨，現(xiàn)在陸陸續(xù)續(xù)開始能拿到100雙，我們小B現(xiàn)在每天已能發(fā)出1000多單到2000單的規(guī)模。我們打通了小B端的通道，這回補(bǔ)了我們失去的外貿(mào)訂單和線下訂單，使我們工廠的供應(yīng)鏈又穩(wěn)定了下來。”

這也使得這家工廠的工人流失開始放緩，“我們現(xiàn)在基本上已能實(shí)現(xiàn)80%的開機(jī)率，接下去會(huì)越來越好。只要能接到訂單，把工人們養(yǎng)住，扛過了這波疫情寒冬，就能迎來春天，公司也就一定能慢慢恢復(fù)起來。”

對(duì)這家工廠而言，此次疫情危機(jī)也為其帶來了一次轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。海濤表示，疫情正促使他的工廠改變傳統(tǒng)的分銷模式，“以前我們做市場每個(gè)季度都要大量地囤貨，然后給我們的一級(jí)經(jīng)銷商，讓他們?nèi)ネ?，但?shí)際上每年都會(huì)有大量的庫存積壓。而現(xiàn)在通過直接面對(duì)小B，我們發(fā)現(xiàn)不需要囤大量的產(chǎn)品，只要首單做一定的開發(fā)，后期這些客戶全部都是小批量、多批次地下單。”

這使得這家工廠開始近距離地感知市場變動(dòng)的脈搏，并進(jìn)而提高生產(chǎn)的靈活度與柔性。

“我們現(xiàn)在對(duì)整個(gè)襪子行業(yè)的數(shù)據(jù)了然于胸，對(duì)市場的敏感度比以前要強(qiáng)得多。以前是不管好不好，一下鋪貨下去，最后的結(jié)果是‘好賣的貨不夠，不好賣的成了庫存’?，F(xiàn)在我們變成了‘不好賣的就不做，好賣的就追單’，這大幅提升了市場效率，這種數(shù)據(jù)運(yùn)營分析還在持續(xù)完善進(jìn)化，對(duì)工廠形成良性的循環(huán)。”

同樣的情況也出現(xiàn)在李敬峰的工廠中，他介紹，此前所接的外貿(mào)訂單動(dòng)輒1-2萬件，工廠只需按部就班生產(chǎn)即可，節(jié)奏很慢，而現(xiàn)在的生產(chǎn)正朝著碎片化、快速迭代的方向演進(jìn)。

“我們現(xiàn)在內(nèi)銷的一個(gè)款的首單可能只有500件，多的也就1000到2000件，相當(dāng)于外貿(mào)訂單的大概十分之一，但我們整體的銷量其實(shí)并沒有少太多，因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)返單、追單非?？?，我們樣品三天就出來了，首單五天就做出來，返單周期也只有七天。”

李敬峰們用快速更新的商品不斷探測著市場溫度，從化整為零的需求中揣摩著消費(fèi)者的模樣，將快速迭代的碎片化訂單積沙成塔，并以最低的庫存進(jìn)退自如，從而獲得了空前的市場主動(dòng)性。

從代工廠走向研發(fā)與品牌

面向“短平快”，李敬峰對(duì)其流水線進(jìn)行了大幅的調(diào)整，縮短了流程，增加了柔性。“對(duì)工廠而言這頗具挑戰(zhàn)性。比如工人管理，以前做外貿(mào)的時(shí)候，所有生產(chǎn)線做的是同一個(gè)款，工人管理不會(huì)有太大的爭執(zhí);現(xiàn)在做內(nèi)銷，不同的生產(chǎn)線做的款式都不一樣，工價(jià)也不相同，難免會(huì)有一些工人管理上的困難，但相比外貿(mào)，所有工人都更愿意做內(nèi)貿(mào)，因?yàn)閮?nèi)貿(mào)貨的工價(jià)要比此前外貿(mào)貨的工價(jià)高出很多。”

需要注意的是，由于減少了大量不必要的流通環(huán)節(jié)，對(duì)工廠而言，相較外貿(mào)市場，內(nèi)貿(mào)市場大都能獲得更好的溢價(jià)率。

此前數(shù)十年，廣東金輝刀剪都在為雙立人等歐美高端刀具品牌代工，這家公司的副總經(jīng)理鐘嘉良介紹，年產(chǎn)值4億的這家企業(yè)80%的業(yè)務(wù)來自海外，往年這個(gè)時(shí)候，待生產(chǎn)的訂單已經(jīng)排到三四個(gè)月后了。而今年無論給出多大的優(yōu)惠條件，海外客戶都無法確認(rèn)訂單。困境中的這家工廠開始嘗試通過電商渠道拓展內(nèi)銷，在此過程中，其產(chǎn)品卻賣出了相比外貿(mào)好得多的價(jià)格。

洛軒介紹，傳統(tǒng)的外貿(mào)產(chǎn)品是按“成本+利潤”的邏輯來定價(jià)的，外貿(mào)工廠只能根據(jù)大規(guī)模的訂單實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)密集型變現(xiàn)，其利潤非常微薄，“比如雙立人的訂單交給你，每件商品只給你留5到10元的利潤，但其終端售價(jià)都在幾百元，但這與外貿(mào)工廠沒有任何關(guān)系，而且訂單穩(wěn)定時(shí)，工廠還能賺些辛苦錢，一旦遇到類似今年的情況，你就失去了所有的主動(dòng)權(quán)，相當(dāng)于喉嚨被別人卡著。”

外貿(mào)定價(jià)權(quán)的缺失是所有外貿(mào)工廠面臨的共同困境。作為一家年產(chǎn)1億支美甲等彩妝產(chǎn)品的外貿(mào)工廠，瑞麗科技的產(chǎn)品90%出口至美國，其總經(jīng)理劉春榮告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，由于經(jīng)歷了層層分銷的利潤分成，留給外貿(mào)工廠的利潤是最為微薄的，因此這家彩妝公司正在把市場的重點(diǎn)從美國轉(zhuǎn)向國內(nèi)。

“我們產(chǎn)品1塊錢出來，到消費(fèi)者手中基本上賣8—10塊，他們定價(jià)的邏輯是根據(jù)我們的成本來算的，比如我們成本9毛，給我們報(bào)價(jià)一塊，采購商賣一塊三，他們上面還有層層轉(zhuǎn)包的進(jìn)口商，每層都會(huì)加價(jià)，他們國內(nèi)還有分銷商，價(jià)格會(huì)乘1.5倍，零售商價(jià)格再乘兩倍。”

傳統(tǒng)的中國制造一直背負(fù)著一條沉重的“微笑曲線”：曲線左右兩側(cè)的“研發(fā)設(shè)計(jì)”和“銷售渠道”附加價(jià)值高，利潤空間大;而處在曲線中間弧底位置的加工制造環(huán)節(jié)，往往附加價(jià)值低，利潤微薄。由于缺少能過觸達(dá)消費(fèi)者的銷售渠道，以及優(yōu)秀的研發(fā)設(shè)計(jì)能力以及基于此的品牌，處于“微笑曲線”底端的大多數(shù)中國外貿(mào)企業(yè)不得不只賺取這份辛苦而微薄的利潤。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場的外貿(mào)工廠開始向“微笑曲線”的兩端攀爬。

洛軒認(rèn)為，國內(nèi)消費(fèi)市場的數(shù)字化大幅降低了工廠自建品牌、打通銷售渠道的門檻，線上形成的端到端的鏈路也去掉了層層轉(zhuǎn)包的大量無效鏈路與中間商，這為終端消費(fèi)者提供了更低價(jià)的商品，也為工廠保留了更高的溢價(jià)。

以金輝刀剪為例，他介紹，金輝代工的某款雙立人刀生產(chǎn)成本在30元左右，加上最低的利潤其報(bào)價(jià)是38元，而其終端的零售價(jià)約為200元，一般終端的零售商需要2倍的溢價(jià)來覆蓋自己的成本，考慮到其他成本，其國內(nèi)批發(fā)價(jià)格不超過80元，于是這套產(chǎn)品可以在38元到80元之間自主定價(jià)。

“當(dāng)然，不同的買家對(duì)商品價(jià)格的敏感度是不一樣的，我們可以在這個(gè)區(qū)間不斷地做智能測價(jià)，以最大轉(zhuǎn)化率為目標(biāo)，獲得函數(shù)的最優(yōu)解，并提供給工廠作為定價(jià)參考。”洛軒說。

金輝刀剪的線上銷售也確實(shí)斬獲不俗：一場線上營銷內(nèi)購會(huì)下來，金輝刀剪核心主打的6套刀具銷售額輕松突破了20萬元，這堅(jiān)定了鐘嘉良轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的決心。

在鐘嘉良看來，內(nèi)貿(mào)要走得長遠(yuǎn)，就必須要建立自己的品牌。為此，他建立了“廚立方”的內(nèi)貿(mào)品牌，預(yù)計(jì)今年能獲得數(shù)百萬的銷售。

李敬峰在內(nèi)銷策略中也把研發(fā)與品牌放到了更重要的位置。“我們已經(jīng)有了自己的品牌戰(zhàn)略，正在以聯(lián)盟的形式來推動(dòng)各地的代理。同時(shí)我們正從訂單生產(chǎn)型公司向研發(fā)銷售型公司轉(zhuǎn)型。”

他介紹，以前其外貿(mào)訂單動(dòng)輒上萬件，但款式有限，一年只做幾十或上百個(gè)款，“現(xiàn)在做內(nèi)銷一個(gè)款的銷量可能只有以前外貿(mào)銷量的五分之一，但我們會(huì)開發(fā)出更多新的款式出來，往研發(fā)設(shè)計(jì)這塊轉(zhuǎn)型。”

李敬峰指出，轉(zhuǎn)到內(nèi)貿(mào)之后，工廠的利潤率比外貿(mào)高出了很多。“以前一個(gè)款式我賣50萬件，現(xiàn)在我只需要賣10萬件就能獲得大致相同的利潤。因?yàn)閮?nèi)銷訂單利潤更高，我們未來會(huì)加大內(nèi)銷的比重、減少外貿(mào)的比重，現(xiàn)在我們內(nèi)銷和外貿(mào)的比例大概是五五分，今年受疫情的影響，我估計(jì)這一格局會(huì)變成9比1：內(nèi)貿(mào)9、外貿(mào)1。”他說。

標(biāo)簽： 外貿(mào)工廠